重塑渠道

　　何为渠道?简单地说，渠道就是产品顺向流通，资金逆向返回的通路。渠道是产品与消费者的连接体，是企业与市场沟通的桥梁。渠道是企业所拥有的重要资源。

　　渠道作为四大销售要素之一，在实际销售工作中，占有重要的地位。新企业的创建，面临的首要问题的是渠道的建立。老企业进一步的发展，工作的内容之一是渠道的扩展。大企业在推动渠道深度的延伸，中小企业在追求渠道面的拓展。渠道建设是所有销售部门的主要工作内容。某种程度来说，渠道宽度，深度及顺畅程度决定

　　每个运转着的企业，都有自己的销售渠道。渠道优势往往能转化成市场竞争优势。拥有完善，分布合理的销售渠道。首先能保证企业经营战略的贯彻执行，其次能减低新品的推广费用，加快新品的推广速度。第三加速资金周转率，合理利用企业资源。第四 减低市场运作成本，带动销售量的稳步提高。

　　在实际销售工作中，渠道呈以下几点特性:　

　　一、渠道的共融性。渠道往往与同类竞争品牌共享。渠道本身没有排他性。

　　二、渠道的动态性。渠道永远是变化的，随时会转变，消亡。

　　三、渠道的伸缩性。渠道可长可短，需要你去塑造。

　　四、渠道的时效性。渠道往往跟随着消费导向的变化而变化。渠道是有保质期的。

　　从以上特性中不难得结论，渠道建设不是一劳永逸的。是一个不断开拓，不断塑造的过程。销售人员重要工作内容就是渠道建设。

　　销售渠道是看得见，摸不着的。在实际工作中。销售人都在困惑，如何建立起完善的，顺畅的，真正适合公司产品的销售?本文以实战的要求，就此作全范围地阐述。

　　渠道在日常销售工作中，看似简单的。但未必能真正认识它。对渠道的认识，存在着以下几点误解：

　　误解一：渠道就是网络

　　销售网络是什么？销售网络是销售网点相互连接，构成的产品覆盖面。销售网络是单向的产品流动，只是渠道的一个组成部分。渠道是强调的双向循环流动。把网络比作人体的经脉，渠道是通惯全身的神经中枢。渠道强调的是运转体系，网络着重点在于覆盖面。

　　把网络等同于渠道，会导至渠道建设中扁重于量，而忽略了质。渠道在质量在于物流与现金流正常有节奏地循环。企业更为关注的现金流速，这是生存的根基。网络的搭建，必须关注产品是着力点。这是说，不是所有产品都适合深度分销的，网络不是可以无限制延伸的。

　　误解二；渠道是可以共享的。

　　渠道是有个性的，其个性来自于产品的特性。渠道一般是为产品量身定造的，渠道与产品之间有适应性。

　　许多企业没看到渠道个性化的东西，新产品上市，都习惯于利用原现成的渠道，常常会发生相互间的不匹配。例如达利园原以休闲食品为主的企业，其公司开始介入饮料行业，虽有很强势的推广力度，其效果并不理想。其中一个因素就是渠道的不匹配。

　　渠道不是能与所有产品共享的。新产品的上市，就意味着新一轮销售渠道的建设。只有建立起与产品相匹配的渠道，其推广工作才能事半功倍。

　　误解三：渠道是恒定的。

　　 大多销售员工作的重心摆在渠道的维护上。渠道一旦定型，大多不愿意轻易改变。事实上渠道是有时效性的。渠道必须跟随着市场，产品，客户等变化步骤而转变。渠道建设往往是不断调整，不断充实的过程。

　　许多大中型企业发展到一定的规模，速度就变得很缓慢。其中的一个因素就是渠道的老化。渠道绝不是恒定的，需要不断的更新。不然渠道老化成为企业发展的障碍。　　

　　渠道需要我们重新认识。剖析一下渠道的组合体，评判渠道质量的有四大点：

　　1、至高点；

　　河流中水的流速，取决于源头的落差。落差越大，速度越快。渠道的至高点是指渠道的起源点，在同行业中占居的高度。渠道建设的第一步，首先是造势。在众多的同类产品中，找到产品的亮点。造势的着重点就是增强产品的源动力。

　　有实力的企业在产品上市之初，都投入了大量的广告。以广告来扩大产品和品牌的影响力。以此来拉高渠道的至高点。仅仅以广告来拉动，手段是单一。渠道的至高点还来自于企业在行业中所处的地位，来自于企业的经营理念和营销策略，来自于营销团队的销售力。

　　2、衔接点。

　　渠道是环环相扣多环节的。尽管许多企业都在强调渠道扁平化，其目的是减少渠道环节。但不管怎样，产品到消费者手中，必然经历多个环节。任何一个环节出现断裂，渠道就会崩溃。

　　渠道维护主要着眼点就在衔接点。厂方与经销商的衔接，经销商与二批商，零售商的衔接。零售商与消费者的衔接。衔接点越牢固，渠道越畅通。

　　衔接点的巩固，取决于服务质量。什么是服务？服务就是把困难留给自己，把快乐带给别人。真正理解了服务，就能保证渠道的顺畅。

　　3、着力点　

　　何为着力点？是指渠道各个环节的推动力。渠道环节间会遭遇各种阻力。这阻力来自市场内部和外部，与竞争对手的力量对比，行业内发突发事件，销售周期的变化等，都会影响到产品的流转速度。

　　渠道的着力点首先来自于各个环节的利益分配。利益是各级销售商的根本。从公司产品中获取更大的利益，才能让各级销售商投人更多的人力和物力。这就是我们常常强调的价格策略。

　　其次渠道的着力点来自市场规模的扩大。整体市场容量的提升，消费导向的形成以及占有率的提高；都会拉动渠道的运转速度。

　　第三 企业给各级销售商的奖惩措施。企业都会给经销商制订销售指标，其目的就是在各个环节施加压力。

　　第四 销售管理力度。各种销售政策的执行，促销方案的实施以及销售人员的工作质量等。

　　4、至深点。

　　渠道的至深点简单地说：就是渠道延伸的深度。前面说到了至高点，其实不难理解。源头的高度与终端的深度，决定了渠道的流转速度。

　　销售工作中，我们常采用挖沟策略。要把水引过来，先把沟挖深。渠道延长得越深，购买成本越低，销售机率就越大。

　　至深点取决渠道的深度和广度。渠道的终点宛如一个蓄水池。蓄水池越大，越深蓄的水就越多。

　　把企业比作一座冰山，市场就是大海。渠道是连接冰山与大海的长江了。渠道的堵塞，就会洪水泛滥。这对企业来讲，就是场灾难。

　　渠道的重要性无庸置疑，企业如何建立起自己的销售渠道呢？笔者总结了十多年的销售经验，创建了十条黄金法则。

　　法则一：创立以产品为中心的赢利模式。

　　企业首先推广的什么？绝不是产品，而是赢利模式。企业首先推广的对象，不是消费者，而是销售商。销售商所关心的销售你的产品，能否赚到钱，回报率是多少。

　　新品的上市，不管你有多大的市场推广力度；不管你如何吹嘘产品有怎样的优势；毕竟在销售之初，一切都是未知数。如何让各个环节的销售商从中收益，这才是企业首先要考虑的问题。

　　有人说；这很简单，不就是价格体系以及奖励政策的制订吗？其实并非如此。价格体系和奖励政策让销售商获利，必然取决于具有一定的销量基础上的。产品进入市场究竟销售如何？开始还是未知数。如果产品卖不动，又怎么赚钱？

　　有人说：做生意总是有风险的。关键是风险有多大，销售商承受得了吗？这就需要企业为自己的产品打造一个赢利模式。

　　赢利模式是为产品量身定制的。根据产品的特点，消费对象，消费习惯以及销售商在自身能力而制定的。比如“久久”鸭勃，就让一个地方小吃，在全国遍地开花。鸭脖是平常百姓的下酒菜，专卖店不需要豪华的装修，不需要多大的面积，适合开在居民区密集的区域。因此投资不大，收效高。因此“久久鸭勃”专卖店迅速蔓延到全国各个大中城市。

　　赢利模式应包含以下几点内容：

　　1、产品如何导入市场？产品进入市场必然找到切入点。销售商采用什么方式让产品面向消费者？

　　2、产品如何让消费者接受？除了厂方的广告宣传之外，还包含了产品具体的推广方案。

　　3、销售商的投入产出比。销售商需要投入多大的人力和物力。是否在其承受范围以内？如何规避风险？会有多大的回报？

　　4、销售方式。销售商采用何种方式来销售公司产品？是专卖店还是流通市场，还在直营？

　　黄金法则二：样板市场先行。

　　许多企业产品还没下线，就迫不及待地开始大规模招商，创建销售渠道。即使在个别市场找到经销商，但总是步履艰难。任何销售策略，销售方式以及推广方案等在实施之初，都是纸上谈兵。对销售商而言，都是缺乏说服力的。耳听为虚，眼见为实。这就需要打造一个样板市场。

　　样板市场的建立：

　　1、能检验已制定销售策略，经营模式以及推广方式等是否确实可行。并在实施中加以完善。

　　2、能建立一直高效稳定的销售队伍。销售人员在实际工作得已相互磨合，增长知识，积累经验。

　　3、增强对销售商是说服力。有样板市场做参照物，就能增强销售商的信心。并能指导销售商的各项工作。

　　4、增强企业和产品的影响力。有了样板市场，就让销售渠道占领了一个至高点。

　　没样板市场，是你找客户。有了样板市场，就是客户找你。在建立样板市场过程中，得注意以下几点：

　　1、样板市场的选定，应在公司方圆三百公里以内。离公司越近，客户对公司的信任度就越高。同时样板市场的运作成本就越低。

　　2、样板市场以直营为主，代理为辅。公司只有直接接触到销售的各个环节，才能遭遇到各种实际问题和困难。在解决中去完善自己的销售体系。

　　3、样板市场必须有代表性。样板市场的选定，应攘括大中小各类城市。市场的规模，常常决定了销售模式的不同和竞争力的高低。不同类型的市场，都有各自的样板市场，才能更有说服力。

黄金法则三、制造行业内的轰动效应

　　制造行业内的轰动效应，简单地说：就是造势。新产品即将面市，让其成为行业内之热点，成为行业内新的商机。

　　渠道建设第一步是销售商的选择。除非是采用直销方式的企业，大多企业产品的销售需要通过中间商来实现的。是让销售商在众多的同类产品中选择公司产品，还是在众多销售商选择最合适的经销商，这对渠道的创建是至关重要的。

　　那何如在行业中制造轰动效应呢？方法有以下几种：

　　1、利用社会热点，重大事件，来营造新品上市气氛。

　　社会热点，重大事件，往往能改变人的生活状态，吸引全国上下人的眼球。把公司产品与热点，事件有机结合在一起，就能让产品成为人们的关注点。

　　例如；03年的非典事件，让全国人民都在关注健康，关注抵抗力。恰逢良机，广东乐百氏公司推出了“脉动”功能性饮料，在极短的时间内，被市场所接受。当年的销售量突破了十个亿。可以说：“非典”造就了“脉动”。也造就了一个功能性饮料的兴起。

　　重大事件的发生，往往是一把双刃剑。万物都有它的两面性。关键你得有一双慧眼，如何去看待。今年更是重大时件频发的一年。北京奥运会的召开，纹川大地震，乳品行业的三聚氢氨事件等。关键是看企业能否抓住时机，让自己的产品脱颖而出了。

　　2、与强势媒体联姻，共同享受眼球效应。

　　一部大片，一部收视率高的电视剧，一篇深受关注的新闻稿都能吸引大批的眼球。企业如能抓住时机，以此来配合新品的推广，能取得意想不到的效果。

　　例如；美国大片《泰坦尼克号》一上映，在全球引起轰动。在国内年轻男女竞相观看。喜之郎公司在片尾推出了“水晶之恋”的产品广告，让产品与影片珠联璧合。迅速被消费者接受。“水晶之恋”果冻，成了恋人们相赠的最佳礼品。

　　3、借势。借助强者的力量来壮大自己。

　　新品，就在刚出生的婴儿，力量的非常单薄的。这就需要去借势，那怕是狐借虎威，也能增强销售商与消费者对新品的信心。

　　例如：《蓝猫》动画片在中央台和全国各地电视台热播。蓝猫形象深深映刻在全国少年儿童的心中。北京蓝猫公司借此良机，推出“蓝猫”儿童乳饮料。在02年春季糖酒会上，招商取得了极大的成功。产品迅速在全国各地建立了稳固的销售渠道。

黄金法则四：行业内的兼并。

　　行业内的兼并，是常见的企业行为。市场竞争就是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的残酷过程。行业内的兼并某种层度上来的，就是对销售渠道的整合和优化。

　　中国地域辽阔，风俗人情差异性很大。企业的市场扩展，会遭遇到各种困难，需要一个漫长的过程。尤其是地产品在本地区都有较强的影响力，占据着较高的市场份额。行业内的兼并，能化敌为友，整合现有的销售资源，迅速地建立是稳固的销售渠道。

　　常见的啤酒行业的企业兼并。青岛，燕京以及华润集团对各地啤酒企业的兼并，加速了市场扩张的步伐。同时跨国公司对国内知名企业的收购兼并，如法国达能对乐百氏的收购，可口可乐对汇源的收购，其目的就通过对原销售渠道的整合，来占据更广阔的市场空间。

　　在行业内兼并过程中，需要关注以下几点；

　　1、与兼并企业间文化的相融。企业文化都会烙上地域的印记。与当地的人情世故，风俗习惯密不可分。企业间的兼并，常常会带来文化的冲突。关键在于找到相互间的融合点。

　　2、企业兼并，如何做到一加一等于二或大于二。那就怎样找到产品与原渠道的对接点。前文说过：渠道是为产品而设计的，被兼并企业原销售渠道，如何为企业现有产品所利用，这就需要多渠道的改造。

　　3、被兼并企业原销售队伍的稳定。许多企业销售渠道的控制力，在基层销售人员手中。原中低层销售人员的流失，对销售渠道的破坏是致命的。  

黄金法则五：与销售商经营战略的联合。

　　企业在与销售商之间是生意上的合作伙伴。二者既有共同的利益，又有对立点。企业注重的长远利益，销售商看重的当前利益。企业与销售商之间，凭借着的一纸协议。而大多数协议短则一年，长则不过三至五年。相互间的合作本就是短期的，企业难以让销售商看到未来。而销售商面临着多方面的选择，难以对企业保持住忠诚度。这就是销售渠道不稳固，或难以扩展的根疾所在。

　　经营战略上联合，就是企业与销售商之间结成松散型的经济联合体。二者依然独立经营，但企业把销售商纳入企业管理的一部分。

　　与销售商经营战略的联合一般有三种形式：

　　1、与零售商建立合作联盟。国内大型连锁店的规模越具庞大。厂家与零售企业，各自发挥自己的优势，联合推出系列产品，为该零售企业的专卖。零售商因产品的独有，会作重点推广。厂方发挥其生产和研发优势，以保证产品的供应。二者相得益彰。

　　例如；上海一家大型肉类加工企业与一家大型连锁超市接成联合体。企业负责供应各规格类别的分割肉的供应，成为该超市的特供商。而超市获得最优惠的价格，在与其他超市竞争中取得价格优势。企业因对超市的特供，加速了资金的周转（货款一周一结），提升了销量，增强了影响力。二者实现了双赢。

　　2、对经销商采用协议加盟制。通过协议，把经销商转变成协议加盟商。通过协议加盟，把经销商变成企业销售体系的一个组成部分。以此来加强企业对渠道的控制力。真正做到让经销商与企业共成长，以培养经销商对企业的忠诚度。

　　例如：河北小洋人公司，在全国采用协议加盟的销售模式。把全国各地的经销商转变成加盟商，作统一化管理。极大调动了加盟商的热情。许多地区的加盟商自己掏钱为产品做广告，放弃其他产品，全力以赴销售小洋人系列产品。小洋人公司在05年的销售量就突破十亿大关。在河北沧州地区，唐山地区的销售量超过了五千万元。

　　3、与其他行业的优势企业强强联合。与其他行业的优势企业结成销售联合体，利用双方的市场资源，相互促进，共同发展。非同行之间，不存在着竞争。只要找到共同的利益，就能密切合作。

　　例如 一家中美合资的企业生产指纹密码锁。与全国各大城市的房产商结成合作体。房产商通过在高档住宅安装指纹锁，提升了住宅的档次和品位；带动了销售量，取得了更好的经济效益。这家企业以此迅速打开了市场。当年的销售量就突破了亿元大关。

黄金法则六：充分利用社会资源。

　　每年全国各地都会召开各种类型的交易博览会，如糖酒会，医药会，广交会等。这都成为企业一展拳脚的舞台，也是企业招商，建立销售渠道的良机。

　　交易博览会吸引了全国各地的销售商，借助这个舞台招商，为众多的企业所采用。但许多企业不惜血本，但效果不尽如意；其主要原因有手段单一，方式的雷同，观念的滞后以及准备不足等诸多原因。

　　这些交易博览会，吸引了全国各地的厂商，必然同行之间会相互排挤，相互撤台。而销售商更是眼花缭乱，选择性更强。这就需要厂家别有心裁，有充足的准备。

　　如何在交易博览会上招商成功，需要企业做到以下几点；

　　1、成立以企业高层亲自挂帅的招商工作组。事前就招商流程，招商政策，日程安排等事项，做好培训工作。统一思想，规范步骤，提高素质，才能争取胜利。

　　2、多产品要分门别类，突出重点。招商的产品不是品种越多越好。要特出最有个性化，代表性的产品，来吸引销售商。

　　3、宣传风格与企业，产品相对应。为了展示企业和产品，交易博览会上各种宣传活动更是五花八门，眼花缭乱。宣传风格不要偏离了企业与产品的格调。又能独具匠心。这就需要企业在宣传上别出心裁，有充分的准备。

　　4、趁热打铁，做好跟踪。交易博览会上的招商，只是渠道建设的第一步。后期的跟踪服务，才是关键点。会后如不能及时跟踪，先期的工作就成了无用功。　　

黄金法则七；由下往上，由易到难，从基础做起。

　　跳过中间环节，销售的起点直接从终端做起。这种销售模式为许多企业用采用。其优点在于：缩短了产品的销售周期，企业对渠道的控制力加强，基础工作更为扎实。缺点也很明显，销售战线被无限制拉长，销售费用增大，销售队伍过于庞大，管理难度提高。

　　采用这种渠道模式的，远有三株口服液，红桃K；近有王老吉，惠尔康菊花茶。这种渠道模式看似简单，在实际操作过程中，也必须具备先期条件：

　　1、在开始操作的前期，企业必须具备资金承受力。在一段时期内，因销售费用的巨大，企业必然处在亏损阶段。只有当销售达到一定规模，企业才能转亏为赢。

　　2、产品必须有较高的利润空间，才能支撑起庞大的人员费用。

　　3、销售对象广泛，竞争对手不够强势，产品易于被消费者所接受。

　　4、企业具备较强的营销管理能力，有较雄厚的人力资源。

　　但必须注意，这种渠道模式，只能是短期行为。这必须向传统的代理商模式过渡。采用这种模式，目的就在于先通过对销售终端的运作，产生一定的销售规模；然后再选择经销商，由经销商来完成配送货的任务。企业控制了销售终端，就控制住了渠道。经销商承担的是产品的配送任务。因已有一定的销售规模，选择经销商就比较简单。从给经销商的利润中，拿出一快来分担销售部分销售费用。

黄金法则八：打破传统，另辟捷径

　　谈论渠道，在大多销售人员心目中，无非是固定的那几种。批发商，交易市场，专卖店和零售商。确实如此。企业在建立销售渠道时，往往都在采用固定的模式，却步履艰难。

　　思维有了定式，就难以突破。人人都在采用的渠道，一定是最拥挤的。新企业，新产品与其在夹缝中寻求生存空间，还不如另辟捷径。

　　另辟捷径的方法有以下几种：

　　1、挤占其他行业的产品渠道。人们常常对司空见惯的事，就会以为是天经地义。其实不然，只是没人去新的尝试罢了。挤占其他行业的产品渠道，产品没有可比性，更容易被接受。例如在药店里卖糖果，看似另类，但效果很好。人们吃了药，嘴巴里苦，当然就想吃糖了。谁说药店不是糖果销售的最佳场所？

　　2、创立新渠道。与其同他人挤一条道，还不如另开一条路。现处在信息大爆炸的时代，新的销售平台层出不穷。例如网上购物，电视购物等等。戴尔网上卖电脑，创建了世界上最大的电脑公司。

　　3改变传统渠道的销售方式。传统销售方式似乎分工明确，批发商管批发，零售商管零售。如果把二者转换一下，依然会取得意想不到的效果。例如冷饮企业在社区小店里，设立批发网点。让居民享受批量购买的优惠价格。极大提升了销售量。

黄金法则九：步步为营，循序渐进。

　　以公司为起点，渠道逐步由里到外，由近到远，逐步推进。这是常见的渠道建设模式。这种模式优点在于稳健，风险系数小。缺点在于速度慢，周期长。许多新创企业实力不强，大多采取这种模式。

　　这种销售建设模式看似简单；但实际操作过程中，关键点在企业营销团队的市场运作能力。在实际运作中，当注意以下几点：

　　1、聚焦资源，获取局部优势。因企业实力有限，新品上市，缺乏市场影响力。在开始阶段，销售进展缓慢。这就需要营销部门集中资源，确立重点市场。在局部地区突破，以点带面，逐步推进。

　　2、关注资金的回转率，实现良性循环。产品在推广阶段，销售人员难免有急噪情绪，过于关注新市场的开拓。这就会带来为销售而销售的弊端。货款不能及时回笼，就意味着只是实现产品库存的转移，未实现真正的销售。渠道只有数量，没有质量。这对新创企业的伤害是致命的。

　　3、重过程，轻结果。渠道建设是个漫长的过程，是贯彻企业营销工作的始终。渠道建设包括网络的创立，渠道的维护，绩效评估等内容。这需要销售管理人员不仅关注销售目标，更得重视工作的每个细节。渠道建设本就是零碎，烦琐的，只有做好最基本的工作，循序渐进。才能建立稳固，健全的销售渠道。　　

黄金法则十：驾御市场，控制渠道。

　　市场是脱了缰绳的野马，如能驾御得住；不管市场如何变化，都能为我所用。这才是渠道建设的最高境界。

　　要能驾御市场，控制住渠道；这必须具备以下几点先期条件；

　　1、企业成为同行业的领导者。

　　2、产品的市场占有率名列前茅。

　　3、品牌有极强的影响力。

　　4、企业聚集了雄厚的市场资源。

　　例如杭州娃哈哈公司，前段时期与法国达能之争，引人瞩目。娃哈哈公司总裁宗庆后之所以底气十足，关键点就在于对销售渠道的控制力。娃哈哈公司经过二十多年的运作，在全过各地有二千多家经销商，建立起了稳固，完善的销售渠道。产品覆盖到全国各个角落。之所以娃哈哈公司推出新品就能迅速走红，一炮打响；主要优势就是它的销售渠道。

　　那娃哈哈公司是怎样控制渠道的？该公司在九七年，对各级经销商实施了周转金制度。其主要内容是要求各级经销商在每月底，依据每月的销售指标，向娃哈哈公司交纳一定数额的周转金。公司根据周转金数额发货，并每月按周转金数额的1%支付利息。该制度最大限度地把各级经销商的资金吸纳到公司，直接挤兑了竞争对手；让经销商全心意地销售公司产品。通过对经销商的控制，控制住了渠道。

　　在实际操作过程中，驾御市场，控制渠道的方式一般有以下几种：

　　1、对经销商流动资金的控制。这就是上面所说的，杭州娃哈哈公司的做法。

　　2、独占特殊渠道。例如王老吉凉茶，在许多城市的大中型酒店专卖。买断渠道，禁止同类产品进入。

　　3、利用行业垄断，专利，技术优势，形成保护壁垒。比如中石油，利用行业垄断，对成品油市场的控制。还有一些新兴行业，高科技企业，利用专利或技术优势，直接控制住渠道。这就是企业人常说的：三流的企业做产品，二流的企业做品牌；一流的企业做标准的原因所在。

后记：

　　本文总结了笔者十多年来渠道建设之心得；汇总了国内知名企业成功之经验；希望能对市场耕耘者有所启示。渠道建设本就是复杂的，漫长的；难以成定式。本文所举之法，并不能拘以形式；往往是多法则相互并用。关键在于企业管理们能循时夺势，有创造性的发挥。

　　笔者收集汇总了全国各大中型城市，快速消费品经销商品名录，愿意为快速消费品企业，销售人员提供帮助。